OPA ferroviaires : le risque sécurité qu'on ne regarde jamais

Dans les opérations de fusion‑acquisition ferroviaire, on passe des nuits entières sur les comptes, les contrats et les prévisions de fret. Mais le risque sécurité, le Système de Gestion de la Sécurité et les contrôles opérationnels restent souvent traités comme une annexe poussiéreuse. C'est une erreur stratégique, et parfois un pari franchement dangereux.

Pourquoi les OPA ferroviaires sous‑estiment le risque sécurité

Les dernières années ont vu se multiplier en France les recompositions autour du fret, des opérateurs régionaux, des gestionnaires d'embranchements. Le ferroviaire bouge, enfin. Et dans cette agitation, beaucoup d'investisseurs appliquent mécaniquement les grilles de due diligence héritées de l'immobilier ou de la logistique routière. Autant dire : totalement insuffisantes pour un système à risque majeur.

Les signaux sont pourtant clairs. Dans plusieurs rapports du BEA‑TT, on voit apparaître les mêmes constantes : référentiels obsolètes, contrôles terrain lacunaires, gestion des compétences à la peine, interfaces mal verrouillées. Rien de spectaculaire au quotidien, jusqu'au jour où tout se superpose.

Dans une OPA, ces fragilités se cumulent : deux cultures sécurité, deux histoires d'incidents, deux bibliothèques de documents, et généralement... zéro temps réaliste pour les harmoniser avant la reprise d'activité.

La vraie bombe à retardement : le Système de Gestion de la Sécurité

Un SGS qui a l'air propre... sur le papier

Dans beaucoup de data rooms, le Système de Gestion de la Sécurité (SGS) est présenté comme un bloc homogène et rassurant : manuel, procédures, plan de contrôle, quelques indicateurs. Cochez la case, passez à la ligne suivante.

Sur le terrain, c'est souvent moins flatteur :

• des écarts entre procédures et pratiques réelles jamais objectivés par des contrôles indépendants,
• un plan d'audit interne réduit au strict minimum pour "tenir la certification",
• des analyses d'événements traitées en mode administratif, sans vraie boucle d'apprentissage,
• des référentiels pas totalement alignés avec les pratiques de gestion des changements.

Le problème, c'est que l'acheteur achète aussi ces angles morts. Et parfois, l'historique complet des renoncements.

Quand la culture sécurité ne suit pas l'opération capitalistique

La théorie veut qu'on fusionne deux organisations, qu'on choisisse le "meilleur des deux SGS" et qu'on déploie. La réalité française, en 2026, tient davantage du puzzle bancal : les équipes terrain continuent à fonctionner comme avant, les référentiels s'empilent, les managers intermédiaires arbitrent "au ressenti" pour tenir les délais.

On peut toujours se rassurer avec quelques slides sur la culture sécurité. Mais si les contrôles opérationnels ne sont pas mis à jour, si les audits restent cantonnés à la forme, l'OPA crée mécaniquement une zone de fragilité supplémentaire. Invisible dans le business plan, très visible lors du premier incident sérieux.

Actualité 2025‑2026 : concentration du fret, explosion du risque d'interface

Avec le plan de relance du fret et la multiplication des opérateurs régionaux, les recompositions capitalistiques se sont accélérées. Des opérateurs historiques rachètent des PME de traction, des groupes industriels reprennent leurs embranchements, des consortiums se forment autour de lignes régionales réouvertes.

Chaque opération apporte son lot d'interfaces supplémentaires :

• nouveaux contrats d'interface avec SNCF Réseau ou d'autres GI,
• cohabitation de systèmes de maintenance différents,
• pratiques hétérogènes sur les chantiers, notamment QSE,
• multiplication des régimes dérogatoires "transitoires" qui finissent par durer.

On voit réapparaître des risques déjà pointés dans les contrôles terrain : fiches de poste floues, responsabilités en sécurité partagées sans être clairement tracées, analyses de risque réalisées dans l'urgence pour "tenir le calendrier de closing". Dans ce contexte, se priver d'une expertise indépendante relève moins de l'optimisation que de la négligence.

Ce que devrait être une vraie due diligence sécurité ferroviaire

1. Sortir de la simple vérification documentaire

La première étape consiste à accepter une évidence désagréable : la conformité documentaire ne dit presque rien de la robustesse réelle du dispositif. Une revue sérieuse va au‑delà :

1. Vérifier l'architecture du SGS par rapport aux exigences réglementaires (EPSF, réglementation nationale, normes type ISO 9001 / 45001 / 14001 quand elles sont revendiquées).
2. Confronter les procédures à des échantillons de situations réelles : chantiers, préparation des trains, gestion des incidents.
3. Analyser la cohérence entre plan de contrôle, indicateurs et décisions réellement prises.
4. Identifier les "zones blanches" : sujets critiques sans propriétaire clair ni processus robuste.

Sans ce minimum, l'acheteur signe plus sur une promesse que sur un système réellement maîtrisé.

2. Auditer le terrain avant de signer

On entend souvent : "On fera un grand audit après l'intégration". C'est précisément ce qu'il ne faut pas faire. L'audit terrain doit intervenir avant le closing, avec un périmètre clairement assumé :

• sélection de sites ou de chantiers représentatifs (exploitation, maintenance, logistique),
• observation des pratiques réelles en conditions normales et dégradées,
• entretiens individuels avec des agents de terrain, loin du vernis managérial,
• évaluation de la rigueur QSE, par exemple via des dispositifs proches de ceux décrits dans nos services QSE.

C'est là que les incohérences majeures apparaissent : consignes méconnues, dérives tolérées "faute de moyens", bricolages organisationnels pour tenir la production.

3. Examiner froidement l'historique d'incidents

Un historique sans incident ne doit jamais être lu comme une preuve de maîtrise. Parfois, c'est juste une absence d'outils de remontée, ou une absence d'envie de remonter. Une analyse rigoureuse de l'historique doit intégrer :

• le volume d'événements par type (déclarations internes, REX, presqu'accidents),
• la manière dont ils sont analysés (méthodes, FOH, arbre des causes, etc.),
• le taux réel de clôture et d'efficacité des plans d'action,
• la place du facteur organisationnel dans les causes retenues.

Les entreprises qui se contentent de "classer" les événements sans interroger leurs choix organisationnels traînent souvent un passif invisible. C'est exactement ce que l'acheteur doit quantifier avant d'engager sa responsabilité.

Cas d'école : quand la fusion double le risque sur les chantiers

Imaginons un gestionnaire d'infrastructure régional reprenant un opérateur de travaux ferroviaires spécialisé dans les chantiers de renouvellement de voie. Sur le papier, synergie évidente : maîtrise des interfaces, meilleure planification, optimisation des coûts.

Dans la pratique, les premières semaines post‑fusion révèlent un paysage bien plus rugueux :

• deux systèmes de gestion des compétences non harmonisés, avec des habilitations parfois incompatibles,
• des procédures de préparation de chantier différentes, notamment sur les passages à niveau et les consignations électriques,
• une politique d'analyse de risque plus exigeante côté repreneur... mais pas encore déployée chez le repris,
• des chefs de chantier pris en tenaille entre "nouveau discours" et "anciennes habitudes".

Résultat : augmentation des écarts constatés lors des contrôles externes, signaux faibles qui se multiplient, fatigue des équipes noyées sous les consignes contradictoires. Rien de spectaculaire, mais une corrosion lente de la sécurité, quasiment invisible dans les tableaux du comité d'investissement.

C'est exactement ce type de dérive qu'une évaluation indépendante aurait pu anticiper en amont, avec des recommandations très concrètes de séquencement des changements.

Intégrer le risque sécurité dans la valorisation : un sujet tabou

Personne n'aime en parler, mais certains actifs ferroviaires valent moins cher qu'annoncé une fois qu'on a sérieusement regardé leur risque sécurité. Non pas à cause d'une non‑conformité brutale, mais parce que le coût réel de remise à niveau est largement sous‑estimé.

Remettre à flot un SGS, réorganiser les contrôles et audits, reconstituer un socle documentaire fiable, former les équipes, renforcer la fonction QSE... c'est un projet pluriannuel. En d'autres termes : un impact financier tangible, qui devrait apparaître dans les hypothèses de valorisation et les plans d'investissement.

Le cadre réglementaire français ne laisse d'ailleurs pas beaucoup de marge : une fois l'opération réalisée, l'acheteur devient responsable du système, avec tout ce que cela implique vis‑à‑vis des autorités et des donneurs d'ordre.

Comment reprendre la main : quelques leviers très concrets

Avant l'OPA : une contre‑expertise indépendante

La meilleure protection consiste à intégrer, dans la due diligence, une mission dédiée au management du risque ferroviaire :

• cartographie rapide mais structurée des risques majeurs liés à l'exploitation, aux chantiers, au matériel roulant,
• revue ciblée des analyses de risques existantes, notamment sur les changements significatifs,
• échantillonnage de contrôles opérationnels, inspirés des pratiques détaillées dans nos services d'audits et évaluations,
• estimation des coûts et délais de mise à niveau raisonnable.

Ce n'est pas un luxe. C'est un élément de base pour toute stratégie sérieuse sur un actif à haut risque.

Après l'OPA : ne pas bricoler l'intégration sécurité

Une fois l'opération conclue, la tentation est grande de "patcher" le SGS, en greffant quelques procédures du repreneur sur l'organisation existante. Là encore, c'est un calcul à courte vue. Une vraie stratégie d'intégration doit traiter :

• la gouvernance sécurité (qui décide, sur quelles bases, avec quels contrôles),
• la mise en cohérence des référentiels, y compris la documentation opérationnelle,
• un plan clair de montée en compétence des équipes,
• la mise en place d'une veille réglementaire et normative robuste, comme celle décrite dans les services QSE d'InfrateK,
• une animation régulière des risques via des outils structurés (AMDEC, nœud papillon, etc.).

L'objectif n'est pas d'avoir un SGS "joli" pour le prochain audit, mais un système réellement maîtrisé dans la durée, capable d'absorber les évolutions futures du projet ferroviaire.

Et maintenant ? Faire entrer la sécurité dans la conversation stratégique

La plupart des investisseurs sont rationnels : ils savent parfaitement intégrer un risque financier, juridique ou industriel dans leurs équations. Le risque sécurité ferroviaire, lui, reste souvent relégué aux notes techniques, comme si l'on parlait d'un détail opérationnel.

Il est temps de le ramener au centre de la table. Non pas par principe moral, mais par lucidité : un système ferroviaire fragilisé coûte cher, très cher, quand il finit par casser. Avant de signer, il vaut donc mieux savoir exactement sur quoi on met la main.

Si vous préparez une opération sur une entreprise ferroviaire, un gestionnaire d'infrastructure ou un acteur de travaux, le plus raisonnable est de caler très tôt une vraie revue indépendante de vos risques. Vous pouvez dès maintenant explorer nos services ou nous solliciter via la rubrique Articles pour approfondir un point précis. Le meilleur moment pour regarder votre risque sécurité, c'était avant le teaser. Le deuxième meilleur moment, c'est maintenant.